《秦时明月之君临天下》开播。凑热闹写写秦始皇。
千古一帝最初是明代思想家李贽对秦始皇的评价，语自《藏书·世纪列传总目》。无论秦始皇如何残暴如何自大，千古一帝这个称号还是当得起。
秦始皇姓赵氏，名政。十三岁即位，三十九岁称帝，在位三十七年，五十岁崩。
题图那只手正是始皇帝赵政，手中两片竹简，应该是阴阳家呈上的预言：“三六东郡，荧惑守心”。本季动画第一集标题“荧惑守心”就是从这儿来，可它是什么意思呢？
这两句说的，是始皇帝临终前的天降异象。秦始皇三十六年（前211年），连续三件怪事出现，且预兆都直接指向始皇。始皇因此惶惶不安。后来的出巡也是为了化解这些凶象。却不料在出巡路上就一命呜呼了。
三件怪事第一件，有火流星坠落于东郡。火流星自古便是大凶的天象。这颗流星落地为石，然后就被百姓在上面刻上“始皇帝死而地分”。始皇派人逐户查问，找不出始作俑者，一怒之下把陨石落地附近的居民杀了个干净。
第二件便是这“荧惑守心”。
在前一篇《优质管理的要素》发出后，有朋友评论：“愿望是美好的，现实是残酷的。执行力，创造力，合理的奖惩制度……一切都是浮云”。
那么我也套用一句流行语吧：“理想那样丰满，现实如此骨感，良辰美景，且行且珍惜。” :-)
前面的文章中提到，人是管理的核心。这次我们就如何打造团队来谈一点浅见。
作死正确姿势：得罪小人；嘲讽老板；可劲儿装逼。
秦国从孝公即位，商君变法以来，招贤纳士，不拘一格，聚集了一大票超一流人才。这里面，既有豪杰，也有奸贼，沽名钓誉之流也不少。白起和王翦自然属于高手之列，《千字文》中更有“起翦颇牧，用军最精”的评价，战国四大名将，秦国两个，赵国两个。而赵国，长平一战直接被白起打残了。
论才能，武安君白起居首，被誉为军神。但是勇武如白起，一心为大秦建功立业，最后却身败名裂被赐自尽。这又是为什么呢？
日前，上台大吕世浩老师的《史记》课，先不论对史记本身的学习先，印象最深的便是吕老师在课程中多次传达的学习和读书的态度。
其中，在课后讨论中，关于学习的态度，有人讲了个故事，徐复观见熊十力：
徐复观是“新儒家”代表人物之一。1943年，徐复观时任陆军少将，蒋介石的高级幕僚。
某次徐复观读到了熊十力独创的新儒家哲学体系“新唯识论”，敬佩之情油然而生，遂萌发了从师之意。于是试着给熊十力写信。几次书信往来，熊十力约徐复观来勉仁书院面谈。
后宫淫乱之事，想必群众喜闻乐见。
这次我们来说说春申君。
春申君原名黄歇，楚国江夏（湖北省东部）人。秦昭襄王派大军犯楚，楚王连都城都挪了还是扛不住，于是派遣黄歇出使秦国求和（前272年）。
当时军神白起已经一切就绪，只要顺势而下，楚国灭国就已经不远了。黄歇凭其出众的口才，成功说服秦王罢兵，阻止了白起出征。白起对此耿耿于怀，这是后话不表。
两国休兵后，楚国派遣黄歇和太子熊完入秦作为人质。顷襄王病重，秦昭襄王不肯放太子熊完回楚国。黄歇让太子乔装为车夫，随使臣逃回楚国。估计太子已经走远，才独自去见秦王。秦王大怒，要黄歇自杀，在范雎的劝说下才保住性命并释放回国。
春申君回国后没多久，顷襄王就病逝了。跟黄歇一起做过人质的太子熊完即位。考烈王元年（前262年），任命黄歇为令尹，封春申君，赐淮北十二县。
令尹是当时楚国最高官职，相当于战国时期其他诸侯国的“相”。楚国令尹由外姓人担任的，史上也就吴起，黄歇，李园几个人。可见其受器重的程度。一方面，黄歇的确在秦楚之争中表现出了过人的胆识、智慧和口才，另一方面，这也是考烈王的报恩之举。
春申君一生为楚国鞠躬尽瘁，权倾朝野，名望甚高。元朝大学士许衡甚至评价他为战国四公子之首。春申君死后一百多年，司马迁参观春申君的故城遗址，仍被其规模震撼，可见其在世时的荣华。
不过今天要说的，是一件不那么光彩的事。
之前有条泰国电信出品的视频，网上转得挺火。
大意是某穷苦孩子因为母亲卧病，在小饭馆偷东西。店主不仅没有责骂他，还给他装了碗菜汤让他带回家。小孩深受感动，奋发图强，成为一名名医。多年后在饭馆老板重病，女儿惆怅满腹之时医生施以援手，并以“当年的一碗菜汤”结清巨额医疗费。
泰国电信近几年经常出一些这样的催泪公益广告，制作方面水准不错，社会效应也挺好。然后刚刚提到的这个，不禁令人想到另一篇类似的故事（看过的可直接跳过引文）：
管理的目的，是解放，还是束缚？
看到过一篇管理方面的博文。作者将蒋伟良博士，丢出一个耸人听闻的标题《规范精细化管理，是企业死亡的开始》。
乍一看以为是标题党，但通篇读下来之后，可以感觉到作者其实是在强调一个老生常谈的话题：“管理以人为本”。
作者的基本观点是，如果忽视人的创新力和活力，以及业务的实际需求，只是一味关注“管理”本身，是本末倒置的。基于此，蒋博士给出了他的十六字箴言：
聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。
口号谁都会喊，如何执行才是关键。
我曾说，时间管理的目的是为了不做刻意的时间管理，从而最终达到时间安排的自由，解放脑力。
管理的目的是解放标的物而不是束缚它。从这个角度，任何管理在这方面都是一致的。包括项目管理、团队管理。它们最终目的是解放生产力，最大化释放人的创造力，而不是用各种条条框框加以限制。
从这个角度，我相当同意，“KPI考核制度是一种罪恶”。
之前我还吐槽，现在国内中小学教育中，正是“KPI”毁掉了“灵魂的工程师”。老师们不再关注孩子们的人格养成，每个孩子天性中的特点，而只是在追求自己的考核目标。在这种体系下成长起来的孩子，会是怎样，可想而知。当然这是题外话，这里不展开说了。
但是从这个角度出发，又很容易走入另一个极端，那就是认为管理完全无用，并如同蒋博士博文的标题一样，把企业活力的死亡归结于精细化管理。关于这一点，并非本文重点，有兴趣的同学可阅读另一篇博文，正好是来反驳蒋博士的。标题《人老死了，归咎于他良好的生活习惯》。原文请自行百度。
是精细严格的管理，还是自由散漫的放羊，到底哪种才是最好的方式？如何平衡管理和束缚的界限呢？
我觉得，没有万全之策。管理是艺术而不是技术，无论是管理者还是被管理者，都是充满各种变数的独立的人，管理须顺势而为，灵活变通。
燕丹善养士，志在报强嬴。招集百夫良，岁暮得荆卿。
君子死知己，提剑出燕京；素骥鸣广陌，慷慨送我行。
雄发指危冠，猛气冲长缨。饮饯易水上，四座列群英。
渐离击悲筑，宋意唱高声。萧萧哀风逝，淡淡寒波生。
商音更流涕，羽奏壮士惊。心知去不归，且有后世名。
登车何时顾，飞盖入秦庭。凌厉越万里，逶迤过千城。
图穷事自至，豪主正怔营。惜哉剑术疏，奇功遂不成。
其人虽已没，千载有余情。——陶渊明《咏荆轲》
表面看来，荆轲大概是最不成器，刺杀过程性价比最低的一位。弄死一堆义士，搞了很大阵仗，结果连刺杀目标一根毛都没有伤到。
真的是这样吗？古往今来，无数高人对荆轲刺秦做出过各种角度的论述，对荆轲的评价也是褒贬不一。这里就不再多说了，只给没时间看历史书的大家讲讲荆轲的故事。
话题来自知乎问答“项目经理如何处理项目计划时间与实际开发时间不符的问题？”
我相信这个世界上存在可以被说服接受“三个月时间不够”的老板。
然而现实是，大多数情况下，老板会说，小刘，这个项目我三个月之后就要，你看着办。
不要尝试硬碰硬地去推翻最后期限。
要么做，要么滚，老板不是在考察你的能力，而是，老板将他面临的最后期限，分解后将其中一部分任务交给你。这时，你实际上只有一个选择。有时候，也许不是老板，给出期限的可能是天气，是客户，是任何不可违抗的主观或客观因素。
那么这时，我们要怎么做？
首先，按照通常的项目管理方法，分解工作包，列出关键路径，进行详细估算、风险预测。
给出最可能的完成时间预测。呈交客户（老板）。
这一步完成后，很有可能会发现，实际预估时间与客户预期交付时间的差距，也许并没有最初想象的那么大，在这种情况下，做好风险控制，早期压缩进度（各种赶工，各种追加资源），后期确保质量，尽量保证如期交付。
于此同时，开始动员团队。
如果详细估算与期望交付时间仍有较大差异，与客户共同商讨，重新定义时间边界。用数据尝试与客户沟通，说明强行压缩进度可能会引入的风险及性价比。尝试推迟交付时间。如果在经过充分沟通后客户仍坚持原计划交付时间，则改为讨论交付范围。尝试缩短关键路径，为功能点划分优先级，收缩范围，尝试阶段性交付。
一般来说，到这一步，如果已经拿出了非常令人信服的数据来说明，在预期交付时间之前，完全交付全部功能点是不可行的，客户通常会理解，并将更关注主要功能点。我们只要保证主要功能完成，并如期交付使用即可。
然后，在真正开始工作前，明确责任。取得足够授权以便调动资源。
重要的是，在整个工程生命期中与老板（客户）保持良好的沟通，不断修正进度计划，不断从客户处取得反馈。有时候老板在最后期限到来之前，对交付功能的希望，早已经变了很多了。还记得“敏捷”是什么吗？
换一个角度，如果根据自己的专业眼光和经验，判断出无论如何一定都会延迟或交付不能百分之百。那么抓住客户需求的重点。关于最后期限，也要设法去理解客户的底线。有时候，初次沟通时，出于保护自己利益的目的，客户给出的最后期限，也许不是底线。但是探知真正的底线，需要先建立起相互间的信任关系。
说实话，项目延迟的比例其实不低，但因项目延迟而自杀或是辞职的项目经理却是少之又少。真正需要项目经理承担责任的，是最后交付的东西已经超出客户能容忍的底线。
明白这点之后，尽自己最大努力去做就是了。
简单总结一下，就是这么几个关键：
1. 进行有效估算，提供给客户参考，定义产品范围和时间边界
2. 尝试推迟交付时间，同时采取措施压缩进度
3. 取得有效授权，迅速动员团队
4. 确保全程有效沟通
后面就是项目的执行阶段。拿出看家本事来好了。
再一次，不要硬碰硬或看似有理由地试图推翻最后期限。
开个脑洞……
团长：刘参谋，带一个班，凌晨两点前炸掉大桥，阻止敌方机械化部队进入战场。
刘参谋：不行啊团长，召集爆破专家需要一小时，准备炸药一小时，找到桥梁关键点安装炸药需要一小时，我们总共需要4小时才能完成爆破任务，现在离2点还有不到3小时，能不能把时间推迟一小时？此外，这几天阴雨连绵，炸药受潮，很可能blabla……
团长：卧槽，和尚，把刘参拖出去给我毙了~
总之，先行动（计划也是行动的一部分），再拿有分量的东西给老板看。一旦接受了任务，你就开始了作战，你的目标只有取得胜利，用一切能想到的方法，动用一切可动用的资源来达到目标。
此外，还有很重要的一点，你必须了解你的团队，你的团队在关键时刻，能够按照你的意图行动。这是团队建设的问题，就不在这个问题下展开了。
这个话题最初来自知乎问答：http://www.zhihu.com/question/20956457
以下是我当时的答案：
正好我思考过这个问题，就简单回答一下。
没看出提问者是什么背景，是基层开发人员，还是管理者。而这个问题从两个不同的角度来说，是不大一样的。
首先，从开发者的角度来说，在我看来，除了合理安排工作频率之外，理论上是不应该有“无所事事”的时间的。对于个人职业发展而言，在没有项目任务时，其实是一个非常好的自我提升的机会。回顾技术路线，改进现有代码，整理代码库等等都是非常好的习惯。实在没有这些跟工作相关的事儿可做时，至少可以看看书，学习学习新知识什么的。这些因人而异，也涉及到不同人对于职业发展和个人提升的理解，就不多说。
我想更重要的是，从管理角度，怎么看待开发人员“没事可干”。
有不少管理者的思路，是生怕开发人员闲下来。即使没项目，也一定要找些事情让开发人员做。这有一定合理性，一方面，是因为会担心人员“闲极生事”，另一方面，我支付了工资，怎么能让你闲着？
我本人对这种思路不怎么认可。原因是，你出于打一枪就跑的目标，还是想把产品或者公司做大做强。如果是前者，功利性很强，员工只是一个临时的工具，希望在一定时间内最大化投入产出比，当然会不希望开发人员没事做。但对于后者来说，知识和人才的积累会更加重要。
从管理角度，在没有明确的开发项目时，至少有这么几件事是必做的：
- 项目回顾。可以发现项目开发过程中的教训，总结好的经验，为新的项目带来便利。同时，发现欠缺的知识点和技术，已有代码库的弱点。
- 代码库/知识库整理。整理框架，提取可复用组件。
- 研究性项目：在以上两件事的基础上，前瞻性地设计一些新技术的研究性项目，设计更优秀的通用库，制作内部开发工具，等等。
- 人员培训。
这几件事可以完成知识的储备和积累，以及人才的储备和长期发展。我一向认为，公司自己花力气培养的开发人员，比需要时才去重金聘请的人员，要好用的多。人才对公司的忠诚度也完全不同。
如果以上几件事做完了仍然有部分闲暇时间，我觉得就让大家闲着好了。如果公司的整体开发氛围良好，对员工的职业长期发展有一定支持。这些闲暇时间，员工可以用来自我提升，或者产生一些对未来项目开发也有好处的点子，甚至直接实现一些新的技术，新产品。很多创造性的成果，其实都是在自由时间产生的。
补充两句。
在一个大团队中，往往并非单一项目，而是多个项目并行。
在这种环境下，最常遇到突出问题是人力缺乏而不是“无事可做”。
此时，要考验的是管理者的控制能力和资源灵活调动的能力。怎样把有限的资源最大化运用来满足高强度的项目需求，才是管理者真正应该关心的问题。